“Trabajamos el campo para mejorar vidas”, así define José Antonio Gómez-Bazán el sello que le quiere imprimir a su gestión como CEO de Camposol, cargo que ocupa desde fines de septiembre de 2021. Después de más de una década en las filas de esta empresa líder de la agroindustria peruana, asume este nuevo desafío con el cariño que siente por esta compañía que ha visto transformarse en el tiempo, y la convicción que le da su experiencia en este sector productivo.
Hijo de padre marino, Gómez-Bazán, estudió en Lima en el Liceo Naval. Luego cursó ingeniería industrial y administración de empresas en la Universidad de Lima, al mismo tiempo que trabajaba, y, si bien dio sus primeros pasos profesionales en el área informática y sector bancario, fue la industria frutícola la que lo cautivó. Partió en Chiquita Brands, donde se incorporó al Global Management Development Program, que implicaba trabajar en diferentes áreas de la compañía, en distintos países del mundo. Fueron años que le permitieron conocer el negocio desde diversas aristas. “Ahí comencé a entender que esto era algo que me gustaba mucho, que era más interesante que trabajar en banca o en tecnología y que era vivo, que cambiaba, que ningún día era igual”, explica.
Llevaba 15 años fuera de Perú, cuando recibió la oferta para integrarse a una emergente empresa del área frutícola de su país. Tras evaluarlo algunos meses, una serie de factores familiares, sumados a la atractiva visión de la familia Dyer –propietaria de Camposol- lo hicieron pensar que era una buena oportunidad para regresar. Y aceptó este desafío que marcaría su carrera en la agroindustria.
En ese tiempo Camposol era una gran finca de espárragos, con una planta de conservas y un poco de paltas. Todo se lo vendía a importadores y distribuidores. Gómez-Bazán asumió el puesto de Chief Commercial Officer y participó desde su génesis en el giro que le dieron a la compañía. Cambiaron el negocio de conservas, en el que tenían una dura competencia de China, por el de alimentos saludables y frescos. “En el negocio de la fruta había mucho más que aportar, Perú tiene una climatología, un manejo agronómico mucho más adecuado para tener frutas de alto valor y en una ventana bastante atractiva. Al mismo tiempo ya habíamos comenzado el proceso de la integración vertical”, recuerda.
“Queremos entregar nuestra propuesta de valor nutricional y de salud también a través de otro tipo de productos que estamos explorando incorporar a nuestro portafolio”.
Hoy el escenario es bastante diferente. La empresa cuenta con más de 18 mil hectáreas propias y su canasta de productos incluye arándanos, paltas, cítricos, uvas y mangos en Perú, a los que se suman paltas en Colombia, cítricos en Uruguay, una pequeña producción de cerezas en Chile y cultivos de arándanos en México. Entre 2012 y 2021 sus ventas han registrado un crecimiento en torno al 8% y han realizado una inversión importante en los últimos tres años que aún no se capitaliza en ventas.
Con lo que ya está invertido, proyectan un crecimiento del 50% en ventas. Por estos días se prepara para volver con su familia a Estados Unidos, país donde nacieron sus dos hijos, después de vivir en Suiza liderando los negocios internacionales de la compañía. Esto no solo le permitirá estar más cerca de las operaciones productivas y en una ubicación más estratégica para mantener el contacto con los 10 gerentes que le reportan de manera directa y que están repartidos en distintos países de la región, sino que también podrá disfrutar más tiempo con Luciana (11), Emanuel (9) y con Marisa, su señora.
FALTA DE VOLUMEN, NO DE MERCADO
Asumir el desafío que implica estar al frente de una empresa con más de 20 mil trabajadores y con presencia en más de 40 países, en un escenario mundial complejo, requiere de experiencia y un liderazgo importante. Sin embargo, confiesa que no le fue difícil tomar la decisión de hacerlo. “Me siento bastante tranquilo con mi equipo para poder maniobrar la empresa dentro de esta nueva realidad cambiante, que va a seguir así calculo dentro de los siguientes años”.
Los mundos pre y post Covid son diferentes y este último trae consigo una serie de retos importantes como “cadenas de suministros que no están balanceadas y que generan sobrecostos, interrupciones o rupturas que afectan no solamente la forma de llegar al mercado sino también la forma en que te abasteces para poder generar tu actividad base”, agrega.
¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la empresa?
Nuestro principal reto hoy es tener el volumen para abastecer a los clientes que ya tenemos en los mercados principales. Si nosotros nos pudiéramos mantener en el negocio de las paltas con los volúmenes que tenemos normalmente saliendo del Perú, pero en una ventana de 52 semanas, el negocio de Camposol en este producto se triplicaría en tamaño. Y en el caso del blueberry, se duplicaría. Tenemos un tamaño relativo bastante grande con producción propia. Ahora estamos enfocados en rebalancear eso e incluir un tercio de nuestra oferta con producción de terceros.
¿Y sus próximos pasos?
Vamos a seguir creciendo en paltas y arándanos. Vamos camino a transformar el negocio a través de nuevas tecnologías que nos permitan tener envases sustentables, que mantengan la calidad y las condiciones del producto en tránsitos largos, con estos retos logísticos que tenemos el día de hoy. Queremos entregar nuestra propuesta de valor nutricional y de salud también a través de otro tipo de productos que estamos explorando incorporar a nuestro portafolio. Nosotros no vendemos frutas, vendemos el atributo que viene con la fruta.
En relación a los arándanos, ¿cuál es el desarrollo que ves tanto a nivel de industria como en Camposol para este producto y la proyección del cambio varietal?
Venimos probando diferentes variedades, tanto en Perú como en México. Tenemos cerca de 3000 hectáreas de arándanos, que en algún momento van a comenzar a ser reemplazadas. Ahí estamos viendo conseguir las variedades correctas, que tengan la productividad y el perfil de tamaño y sabor que sea el adecuado para el mercado. En esa línea tenemos algunos candidatos que ya estamos intentando expandir.
Perú entró en una ventana donde no había arándanos y podía venderlos al doble sin parar de vender, no se hizo grande en arándanos por venderlos más baratos. Hoy la producción en el peak peruano es más alta que la producción en el peak norteamericano, algo que nunca pensamos que iba a pasar. Ya llegó a ese punto y ahora nos tenemos que mantener competitivos por otras razones.
¿Cuáles son las variables que permiten mantener esa competitividad?
Cuando ya llegas al punto donde tu precio tiene que ser igual al de Chile o al de Estados Unidos para poder vender, tienes que tener la productividad por hectárea. Si antes tu negocio funcionaba por 15 toneladas por hectárea, ahora tienes que pensar en tener 25 toneladas por hectárea. Si antes tenías gente a la que le pagabas por jornal y cosechaban 15 kilos por persona, tienes que pensar en estándares mundiales de 50 kilos por persona. Y que ganen mucho más, pero sobre la base de productividad. Además, debes lograr que el 95% de lo que obtiene en el campo sea exportable. Cómo trabajo la cantidad y la condición de la fruta para que eso se logre. Cómo logro que el supermercado, cuando reciba mi producto, tenga un desperdicio en anaquel de menos del 5%, cuando con otros países tiene 10% o 15%. Qué hago para tener empaques que me ayuden a usar menos plástico y con eso estar más alineados con lo que el consumidor y el mundo requiere. Si hay formas de reinventar el negocio, capturar más valor, de manera sostenible.
¿Cómo están desarrollando la sostenibilidad como línea de trabajo?
Camposol nació haciendo agricultura en el desierto, donde no había agua. Entonces estamos acostumbrados a tratar el agua gota a gota. Crecimos con una vocación de que la mejor forma de controlar las plagas no es a través de químicos sino a través de balance biológico. También trabajamos con la comunidad, con nuestros trabajadores. En el Grupo tenemos un proyecto de 10 mil casas para nuestros empleados, de las cuales ya hemos entregado cerca de 2 mil. Nuestro radio de acción son unas 100 mil familias en Perú. Tratamos de suplir las necesidades que el gobierno no entrega a veces por estar alejados. No es nuestro rol, pero en algunas cosas donde podemos hacer una diferencia sí entramos. La agroindustria de exportación del Perú y sobre todo en los desiertos que hemos crecido, han sido motores de cambios sociales importantes.
Creemos que esto es un ecosistema que tiene que estar balanceado y de hecho nuestro propósito como empresa describe muy bien lo que hacemos en el tema de sostenibilidad. Trabajamos el campo para mejorar vidas. Mejorar vidas de nuestros trabajadores, de la comunidad, pero también de nuestros consumidores, que acceden a productos saludables.
UNA MIRADA A LA INDUSTRIA
¿Cuál es tu visión de la industria a nivel global y qué rol juega la región y Perú en particular?
Estamos viendo un mundo que crece de manera exponencial y es importante tener en cuenta que el crecimiento poblacional no para. El punto crítico es cuánto necesita el mundo y cuánto puede producir. Y acá hay una brecha enorme en el tema alimenticio.
El negocio frutícola es transportar agua en forma de fruta, así de sencillo. Los países que tienen agua, tierra y gente para producir estamos aquí en Sudamérica. Perú tiene también la ventaja de contar con muchos proyectos hídricos por desarrollar. Hoy día hay más de 200 mil nuevas hectáreas y casi 90 mil hectáreas por mejorar, es decir, 290 mil hectáreas que se pueden añadir al boom agroexportador peruano. Y este boom está soportado hoy día en alrededor de 100 mil hectáreas. Perú puede convertirse en la despensa de alimentos del planeta.
¿Cómo impacta la actual situación política, económica y social de Perú, sobre la agroindustria local?
Hace 20 años exportábamos US$100 millones y hoy exportamos US$ 6 mil millones en productos frutícolas. Ese nivel actual equivale a la exportación total del Perú hace 20 años. Ha tenido un crecimiento que no ha parado y no va a parar, salvo factores climáticos o políticos que sean lo suficientemente catastróficos como para detener esta revolución verde como le llamo.
Estamos pasando por un proceso social complejo, el Covid ha sido catalizador de diferencias sociales, donde la empresa privada llenaba las necesidades de la gente. Cuando llegó la pandemia se paró un poco esta actividad económica y se hizo evidente que había una carencia de presencia de servicios del estado como salud y educación. Y hoy esto ha sido el catalizador de movimientos sociales que tienen un eco en la población porque hay una necesidad real. Ese efecto Covid se ha exacerbado con el desorden en la cadena de suministro, más la guerra entre Rusia y Ucrania que hace que el precio de los fertilizantes, del petróleo, de los fletes suban, todo eso hace que la vida se vuelva más cara. La inflación va a acompañarnos varios años y eso le va a meter mayor presión a la sociedad.
“Estamos aprendiendo a nuestra manera en Chile, con los buenos jugadores de cerezas que tienen y con la buena calidad técnica que hay allá, para ver si podemos replicar algo por acá”.
En cuanto a las proyecciones para este sector ¿en qué zona ves el mayor crecimiento y con qué productos?
En el norte del país existe un gran potencial de crecimiento, determinado por estos proyectos hídricos. Si se produce la ampliación de Chavimochic III -que es una represa que ayuda a capturar el exceso de aguas que hay en la época de lluvias- ahí van a entrar en producción otras 50 mil hectáreas. Arequipa también tiene un proyecto interesante, que podría crecer si se destraba. E increíblemente hay otros polos de desarrollo, proyectos de menor tamaño de empresarios individuales en La Sierra, donde se ha comenzado a desarrollar la agricultura de exportación ampliando la ventana productiva del Perú de manera importante con agricultores yéndose a La Sierra y a la selva. Que no nos sorprenda que Perú se convierta en un suplidor de palta de año completo.
ROMPIENDO MITOS
¿Cuál es el sello que quieres imprimir a tu gestión?
En una frase, “Trabajamos el campo para mejorar vidas”. Esto implica somos un equipo, venimos a transformar, no hay imposibles. Nosotros nos vamos a convertir en la empresa de alimentos saludables más grande del mundo y tenemos las capacidades, los recursos, el equipo para lograrlo. Hay que pensar en grande. He tenido la suerte de pasar la primera mitad de mi carrera desarrollando lo que es Camposol, contándole al mundo lo que hacemos y he tenido la oportunidad de sentarme con el CEO de Walmart, Costco y de grandes empresas, que no solo nos escuchan, sino que nos invitan a participar en sus conversaciones estratégicas de hacia dónde va la alimentación. O un Alibaba con Jack Ma y su CEO, Daniel Zhang invitándonos a encerrarnos una semana en China para hablar hacia dónde va el futuro de la alimentación. La Universidad de Harvard escribiendo un caso de Camposol, esta empresa rara, única, que hace agricultura en el desierto. Camposol transformó el desierto, plantó paltas donde supuestamente no crecían, trajo los blueberries donde supuestamente no funcionaban y les vendió directamente a todos los supermercados importantes del mundo cuando todos decían que si eres productor agrícola no podías hacer eso. Seguimos rompiendo mitos.
En la agroindustria se ha observado bastante movimiento de fusiones y adquisiones a nivel regional, ¿Se sumarán a esta ola? En el tema de fusiones y adquisiciones ya tenemos la escala suficiente como para hacer adquisiciones importantes que le agreguen valor a la empresa rápidamente. Tenemos los medios como para poder acceder al mercado de valores y apalancarnos en una transacción de compra sin ningún problema, y tenemos la opción de poder hacer una transacción importante que pueda impactar al negocio, tanto a nivel de distribución como agrícola. Creemos que va a haber mucha consolidación en la industria, sobre todo con esta crisis donde no hay fertilizante, el transporte se duplicó de precio y los mercados están complejos, pienso que van a haber varias empresas que probablemente van a tener dificultades y que vamos a poder acercarnos y ofrecerles alguna transacción interesante.
¿Y qué planes tienen con respecto a Chile?
Tenemos nuestras hectáreas de cerezas, ese fue nuestro primer paso para entender cómo funciona el negocio en Chile. Estamos muy contentos con lo que hemos hecho. Este año probablemente saldrán nuestros primeros kilos de cerezas. Chile lo hemos mirado siempre no solo como una fuente de abastecimiento importante, sino que como un mercado interesante.
Nosotros no tenemos intención de meter más volumen de cerezas donde ya lo hay, si no aprender del negocio de cerezas, porque creemos que podemos expandir el negocio en Perú. Estamos aprendiendo a nuestra manera en Chile, con los buenos jugadores de cerezas que tienen y con la buena calidad técnica que hay allá, para ver si podemos replicar algo por acá.
¿Cómo ves la industria en los próximos años?
Más grande y creo que va a haber mucha consolidación. Veo la industria manejando su propio destino en el tema logístico, creo que los modelos de manejo bananeros que existieron en su tiempo, que tenían sus propios buques, eso va a volver. La consolidación que se va a dar va a abrir espacio para que muchas empresas grandes piensen de esa forma. Cómo me junto con otra empresa o cómo yo con la escala que tenga puedo entrar en ese negocio. Más integración vertical, creo que esta incertidumbre mundial y estos cambios constantes van a hacer que muchas empresas tiendan a querer controlar mucho más su destino y tener más control sobre las cosas que realmente pueden impactar el negocio.
Veo a Sudamérica como la despensa de alimentos frescos del planeta, su rol va a ser abastecer de alimentos frescos a todos los mercados grandes del norte a nivel mundial. Y veo un negocio agrícola generando empleo y compartiendo mucho de ese valor que genera con el trabajador. La agricultura es de las actividades que más valor comparte con el trabajador, muchas veces el 30%, 40% del valor del producto es mano de obra y en la medida en que se pueda capturar más y mejor valor de mercado, eso se comparte.